Возлюбите своих поставщиков, как самих себя!

В народном хозяйстве производители и потребители обычно образуют не просто пары, а скорее цепочки последовательных поставок.

В этих цепочках последовательно нарастает добавленная ценность для конечного потребителя. Между прочим, в таких цепочках есть место и организациям-посредникам. Они завоёвывают место под солнцем в тех случаях, когда добавляемая ими ценность для потребителя превышает себестоимость его услуг. Представьте себе, что вы пошли на футбол, поболеть за свою любимую команду. День жаркий и хочется промочить горло. Но оторваться от игры просто невозможно. И в этот момент какой-то расторопный молодой человек предлагает вам охлаждённое пиво и гамбургер. Это и есть посредник. Готовы ли вы переплатить за эту услугу рубль-другой? Как только конечный потребитель начинает строить со своим непосредственным поставщиком отношения типа комейкершип, возникает процесс, напоминающий круги, расходящиеся на воде от брошенного камня.

Непосредственный поставщик, как только он проникся идеями комейкершип, начинает компанию за вовлечение в этот процесс своих поставщиков. Это весьма выгодно конечному пользователю, поскольку его продукция и услуги зависят от работы поставщика его поставщика (его часто называют субподрядчиком). Этот процесс продолжается «до руды», пока не завершится цепь поставок. Выходит: «Поставщик моего поставщика — мой поставщик». Японская фирма Тоёта распространяет этот принцип до четвёртого уровня, охватывая, таким образом, около 36 тысяч предприятий. Чем больше длина цепи, тем больше возможностей управления дополнительными денежными потоками, возникающими в результате очередного снижения себестоимости в каком-либо звене.

Последовательное включение в нашу систему отношений всё новых и новых уровней поставщиков — это путь к постепенному охвату всего народного хозяйства страны, а затем, как теперь уже ясно, и мира. При этом разработка и внедрение скоординированных систем качества оказывается наиболее удобным механизмом. Иногда говорят, что каждая организация проходит в своём отношении к проблеме качества пять этапов. Первый этап — полное непонимание сути дела.

«Качество? Что это ещё такое? Качество — это то, что мы делаем! Ошибки, проблемы? В нашей фирме ошибок не делают! Вы что ж думаете, что мы платим деньги нашим сотрудникам за ошибки? Никто не знает, да и не может знать, почему иногда у нас возникают какие-то трудности с качеством. Но если уж они возникли, то мы все вместе дружно наваливаемся и рано или поздно добиваемся успеха, чего и вам желаем».

Второй этап — это пробуждение интереса к проблеме. «Надо же, вечно с этим качеством что-то не так. С чего бы это? Видно надо назначить какого-нибудь толкового человека, чтобы он разобрался, что к чему и отвечал бы за это направление. Авось дело бы и сдвинулось».

Третий этап — просвещение. «Теперь то ясно, что для решения проблем качества нужно постоянное внимание руководства и подход, основанный на принципе непрерывного совершенствования. Всё-таки полезная вещь — учёба. Здорово нас научили. Само собой понятно, что надо ввести аудиты и корректирующие действия и сразу всё пойдёт на лад. И чего бы им сразу с этого обучения не начать? Теперь только вперёд!”

Четвёртый этап — осознание. «Ну зачем всё время бороться с проблемами? Надо их предотвращать. Надо, наконец, всерьёз заняться поставщиками. Иначе проблемы не предотвратить. Да и с себя тоже надо глаз не спускать. Интересная штука оказалась — качество!”

Наконец, пятая, последняя стадия — понимание. «Так вот где собака зарыта! Просто надо руководить всей деятельностью фирмы с точки зрения качества. Так устроен современный рынок. И надо уделять особое внимание таким этапам как маркетинг и исследования и разработки. Наконец-то стало ясно, что это наш клиент вот уже несколько лет пристаёт к нам со своими идеями комейкершип. Надо обсудить!”

Как видите, глобальная реализация идеи комейкершип способна совершенно изменить лицо мирового рынка. Нам представляется, что это магистральный путь развития мировой экономики.

Давайте теперь сменим телескоп, в который мы пытались разглядывать мировую экономику, на микроскоп, который должен открыть нам внутренний мир нашей фирмы. Это и будет второе направление обобщения предыдущих рассуждений. Интересно, что при взгляде в «микроскоп» картина принципиально не меняется. Те отношения, которые мы пытаемся наладить со своими поставщиками где-то «за тридевять земель», должны существовать, оказывается, и внутри нашей собственной организации.

Даже внутри проекта. Бизнес-процесс и технологический процесс имеют алгоритмическую структуру. Они выполняются шаг за шагом (хотя, быть может, с параллельными ветвями и рециклами) и каждый, кто пользуется результатами предыдущего шага для добавления ценности и продвижения дальше, будет потребителем. Вот ему то и надо установить со своим внутренним поставщиком отношения типа комейкершип. Это кажется вполне естественным, но устанавливается труднее, чем вовне. Причины тому имеют, видимо, психологическую природу. Громоздить столь сложные отношения со своим товарищем кажется излишним. Между тем, чем полнее будут выстроены такие отношения, тем большим окажется коммерческий успех нашей фирмы, а значит, выиграют оба: и внутренний поставщик, и внутренний потребитель. Японцы, разработавшие этот принцип, назвали его «дзидока» (автономизация) . Сочетание этого принципа с принципом организации работ по системе «точно вовремя» приводит к таким идеям как:

* организация бездефектной работы,
* создание механизмов, предотвращающих нарушение заданных процессов (это называется по-японски «пока-ёкэ» или «дуракоустойчивость»),
* профилактика отказов оборудования («Всеобщая эксплуатация оборудования»),
* организации рабочего места и поддержания его постоянно в чистоте и порядке («принцип пяти S»).

Все эти захватывающие темы заслуживают отдельного рассмотрения. А мы вернёмся к нашим обобщениям и обсудим последнее из них. За рассмотрением «мелких» подробностей мы, как-то упустили из виду некоторые глобальные проблемы. Например, что стоит производить самим, а что покупать на стороне? Производителю автомобиля лучше производить у себя абсолютно всё, или 90% комплектующих (как полагал Г. Форд младший на заре автомобилестроения), или 20% (как делает современная Тоёта)? А может быть есть и другие стратегии?

Зачем покупать продукцию, если можно купить предприятие, производящее эту продукцию? И никакого комейкершипа! Существует огромное разнообразие бизнес-стратегий. История хранит самые разные примеры триумфов и поражений, на все вкусы. Выбор — сложная стратегическая задача. Отметим лишь две проблемы, характерные для текущей отечественной ситуации. Первая из них — монополия поставщика. Когда поставщик мнит себя монополистом, он впадает в опасную иллюзию. Рано или поздно, но потребитель найдёт альтернативу. Он может создать собственное производство, объединиться с другим предприятием, имеющим нужного поставщика, выйти на мировой рынок, наконец, сменить вид деятельности. Но что бы он ни сделал, поставщику обязательно будет плохо. Уйдут годы на восстановление и налаживание утраченных отношений.

Ещё одна иллюзия связана с делением потребителей на больших и маленьких, важных и второстепенных. Потребители, однако, бывают только наши и, к сожалению, не наши. Потеря любого нашего потребителя — это прямая потеря нами денег. При правильных отношениях любой самый маленький потребитель может вырасти в гиганта и принести поставщику гигантские доходы.

И ещё. Когда вы пускаетесь во все тяжкие, покупая предприятия, сливаясь или делясь, важно постоянно помнить о таких вещах как управляемость, устойчивость, гибкость, совместимость и т. д. и т. п. 

Возлюбите своих поставщиков, как самих себя, а если сможете, то и больше. И воздастся вам сторицею.

www.iteam.ru

Май 20, 2008 — Рубрика: Закупки
Метки: , , , , ,